많이 알수록 실수하기 쉽다? ‘블라인드 스팟’ 효과 아시나요

[블라인드 스팟, 매들린 L. 반 헤케 지음, 임옥희 옮김, 다산초당, 2007.11.16]

인간은 대단한 능력을 갖고 있습니다. 전체를 보며 하나의 법칙을 만들고, 이를 통해 미래 모습을 예측할 수 있죠. 하지만 세상만사 공평하다고, 이런 능력이 마냥 좋은 것은 아닙니다. 관심 밖에 있는 것은 보지 못하고, 뭘 모르는지도 모른 채 살아가기도 하니까요.
 

그러다 어느 날, 자신의 믿음에 따라 낭떠러지를 향해 힘차게 달려가면...결과는 어떻게 될까요? 제가 소개해드릴 책 <블라인드 스팟>의 저자는 인간의 이런 어리석은 행동이 ‘맹점(Blind Spot)' 때문이라고 설명합니다.

하지만 저자는 맹점 자체를 문제라곤 하진 않습니다. 이로 인해 얻는 것도 많으며, 제거할 수 없기에 극복하자고 말합니다. 그는 이 책에서 맹점을 가질 수밖에 없는 인간의 한계, 맹점으로 인해 발생할 수 있는 오류, 그리고 맹점을 최소화할 수 있는 방법에 대해 재미있게 얘기합니다.
 

책에 나온 사례를 읽다보면 문득 지난날 자신의 모습이 떠오르고 그때마다 ’진작 이 책을 읽었으면‘하는 아쉬움을 느낄 수 있는데요. 하지만 이제라도 자기가 모른 게 무엇인지 알았으니 앞으로는 좀 더 나은 결정을 할 수 있지 않을까요?
 

이렇게 자신의 무지를 알고, 현명한 선택을 하도록 도와주는 책 <블라인드 스팟>은 우리에게 어떤 메시지를 던지고 있을까요?


순간의 판단으로 1천 달러를 놓쳤다

‘스캐빈저’라는 게임이 있습니다. 지정한 물건들을 사지 않고 빠른 시간 내에 주워 모으면 이기는 게임이죠. 하루는 부유한 남자가 이 게임에 참가했는데, 그는 게임에 이기기 위해 얼마의 돈을 쓰든지 상관하지 않겠다는 입장이었습니다.

돈을 벌기 위해 게임에 참여한 게 아니라 승자로서의 기쁨, 우쭐함을 원했기 때문이에요. 그는 문제가 주어지자 재빨리 밖으로 뛰어 나가 게임에서 요구한 것들을 찾기 시작했습니다. 

예를 들면 빨간색 하이힐 오른쪽 것, 어제 뉴욕타임즈지 첫 장, 뭐 이런 것들인데요. 그런데 마지막 한 가지를 구하지 못했습니다. 바로 가로 90센티미터, 세로 210센티미터인 나무판자였는데요. 도심지 한복판에 이런 게 있을 리 없다고 판단한 주인공은 주택가로 달려가 초인종을 눌렀습니다. 

주인이 나오자마자 그는 숨을 헉헉 내쉬면서 급하게 말했습니다. “가로 90, 세로 210 사이즈가 되는 판자가 있으면 주세요. 제가 지금 현찰로 1천 달러 (한화로 약 일백만 원 정도)를 주겠습니다.”

주인은 뭐라고 대답했을까요? 그리고 우리라면 어떤 사람이 갑자기 문 앞에서 그런 모양의 판자를 달라고 했으면 뭐라고 할까요? 그것도 돈 일백만 원을 흔들면서 말입니다. 판자 하나에 일백만 원이면 무조건 남는 장사인데요.  

결과는 ‘아! 아깝다 그런 사이즈의 판자가 없는데....’ 주인공은 다시 옆집을, 또 옆집을, 그런 식으로 열 집을 찾아갔지만 누구도 그런 모양의 판자를 주지 못했습니다. 모두들 목공소가 아닌 다음에야 그런 판자를 집 안에 보관하고 있는 사람이 어디 있겠느냐는 표정이었어요. 그러나 이게 진실일까요? 

결론을 말하면, 대부분의 가정에는 이 정도 크기의 판자가 널려있습니다. 게다가 톱까지 갖고 있다면 바로 내줄 수 있죠. 다만 주인공도, 집 주인도 그것이 어디에 있는지 모르고 있을 뿐이었어요. 

왜냐고요? 이들 모두는 목공소에서 본, 전기톱으로 자른 매끈한 판자만을 생각했기 때문입니다. 하지만 지금 집안을 둘러보세요. 이 정도 판자를 만들 소재가 널려 있음을 금방 깨닫게 된답니다.

예를 들어, 방문에 달려있는 문짝은 크기가 얼마나 될까요? 방에 얌전히 놓여있는 5단 짜리 책꽂이 등판의 사이즈는요? 방으로 뛰어 들어가 침대에 얹혀있는 매트리스를 걷어보세요. 매트리스를 받치기 위해 얻어놓은 판자는 가로 90, 세로 210센티미터보다 더 큰 판자입니다. 그것도 아주 매끈하게 만든... 돈 일백만 원이면 낡은 문짝 하나 떼어줘 버려도, 문짝을 포함해 가구 하나 새로 구입할 정도의 금액입니다. 

이런 상황을 저자는 ‘범주화의 함정’이라고 합니다. 우리는 세상 물건을 보는 순간, 이것은 여기에, 저것은 거기에 쓰는 상품이라고 규정짓죠. 

그러나 소위 대박 친 상품들을 보면, 우리가 평소 생각하는 상품의 범주화를 뛰어넘은 것이 많습니다. 간단한 예로 기저귀를 보면, 예전에는 ‘기저귀’하면 아기들만 쓰는 것이라 생각했습니다. 그래서 이후 나이 또래의 아이들도 입을 수 있다고 하면 이상한 눈으로 쳐다봤죠. “그 아이가 애기냐?” 

그러나 요즘 시장에 나가면 5~6세 된 아이용 기저귀도 있고, 어르신용 기저귀도 있습니다. 누군가 기저귀에 대한 기준을 되돌아봤고, 동시에 어르신들의 상황도 생각해 봤을 것입니다. 그리고 순간, 어린아이들의 기저귀가 그 분들에게도 도움이 되리라 생각했을 것입니다. 일반사람들이 갖고 있는 범주를 뛰어넘어 상품 용도를 확대한 것이죠. 


인간 심리의 사각지대인 ‘맹점’

자동차의 사이드미러는 차 뒤의 상황을 확인하기 위해 필요한 것이지만 뒷면 전체를 볼 수는 없습니다. 그러다보니 고속도로에서 차를 운전하다 갑자기 어떤 차가 자신의 차를 추월해서 지나가는 순간 깜짝 놀라게 됩니다. 

‘어! 저 차 어디서 나타난 거야? 전혀 보질 못했는데..' 자동차는 결코 작지 않습니다. 그 정도 크기라면 어디서나 쉽게 눈에 보이겠죠. 길가에 서 있었다면 그 정도 크기의 물체가 다가오는 것을 못 볼 리 없습니다. 

 

하지만 차 안의 사이드미러를 통해서는 볼 수 없어요. 이처럼 자동차 사이드미러를 통해 볼 수 없는 영역을 '맹점(Blind Spot)'이라고 하는데요. 사람들이 갖고 있는 인식의 한계라고 할 수 있습니다. 

하지만 사람들은 평소 알지 못했던 사실이나 낮선 관점을 만나면 일단 당황하게 됩니다. 평소 자신은 많은 것을 알고, 또 경험했다고 믿기 때문이죠. 그리고 그때서야 ”아! 저런 것도 있었구나“하며 자신이 가지고 있는 지식의 부족함이나 경험의 단면을 깨닫게 됩니다.

물론 이런 맹점이 항상 나쁜 건 아닙니다. 순간적인 실수나 허점은 사람을 인간적으로 보이게 만들고, 보는 사람으로 하여금 미소 짓게 하는 요소가 되기도 합니다. 실제 코미디나 개그 프로그램에서 이런 비슷한 종류의 실수를 활용해 우리에게 즐거움을 주고 있죠. 

그러나 문제는 ‘맹점’ 때문에 중요한 정보를 놓치고, 상황 판단을 잘못해 자신이 원하는 방향으로 일이 진행되지 않거나 잘못된 길로 들어서게 될 때입니다. 

인간이 맹점을 갖게 되는 이유는 우리가 가진 재능 때문일 경우가 많습니다. 우리는 전체적인 것을 파악하여 흐름을 이해할 능력이 있습니다. 그러나 이런 것 때문에 세밀한 부분을 놓치기도 합니다. 

예를 들면 출판사에서 글을 교정할 때 같은 단어를 계속 놓치는 것 같은 현상입니다. 또 인간은 무의식적으로 세상의 흐름을 일정한 패턴으로 규정지으려 하죠. 변화의 원리를 이해하여, 미래를 추정하고 싶기 때문입니다. 

그러나 특정한 패턴에 집착함으로써 그 이면에 존재하는 수많은 특질들을 놓치기도 합니다. 우리가 가진 맹점은 인간만이 가진 독특한 사고방식이기에 이를 완전히 제거하는 것은 어렵습니다. 

다만, 왜 맹점이 생기는지, 맹점으로 인해 야기되는 문제가 무엇인지 알 수 있다면 이로 인해 왜곡되는 사고를 최소화할 수는 있습니다. 우리가 이 책 <블라인드 스팟>에서 얻고자 하는 것이 바로 이 점이에요.  


우리가 가진 맹점에는 어떤 것들이 있을까?

우리가 갖고 있는 맹점 중에서 중요한 것 세 가지를 얘기해보겠습니다. 

첫째는 뭘 모르는지 모르는 경우입니다. 저자는 예전에 파티 준비할 때의 경험을 얘기하는데요. 파티 준비를 위해 출장요리사협회에 전화를 걸어 메인 요리를 몇 가지를 주문했다고 합니다. 그 때 담당 직원이 상냥한 목소리로 묻습니다.

“저희 쪽에서 샤토브리앙도 제공하는데, 어떠신가요?” 저자는 “아, 그건 됐습니다. 와인은 저희가 직접 고를 겁니다.”라고 간단하게 대답했어요. 근데 왠지 모르게 어색한 분위기를 느꼈습니다. 하지만 저자는 별 생각 없이 전화를 끊고 다른 일을 했다고 하는데요. 

하지만 나중에 안 일인데 ‘샤토브리앙’은 와인이 아니라 특별하게 요리한 쇠고기 안심을 의미하는 것이었습니다다.(아마도 저자는 그 이름이 와인 이름과 비슷하다 보니 그랬을 것입니다.) 담당자는 메인 요리의 하나를 추천했는데, 저자는 와인인 줄 알고 자신이 고르겠다고 했으니 그 쪽 사람의 표정이 어떠했을지...

물론 저자가 쇠고기 안심의 이름을 몰랐다고 해서 무식하거나 지적 수준이 낮다는 의미는 아닙니다. 그럴 수도 있죠. 문제는 모르면 물어봤으면 될 걸 자신이 뭘 모르는지조차 몰랐기 때문에 ‘샤토브리앙’은 와인이라고 단정지었던 거예요.

둘째, 전체를 놓치고, 일부분만 보는 경우입니다. 대학교에서 흔히 발생하는 일인데 학생들 중 많은 수가 과제를 제대로 처리하지 못하면, 교수들은 학생들에게 보다 많은 것을 알려주기 위해, 또 수업 참여를 위해 매주 과제를 주고 이를 평가합니다.

하지만 학생들은 평균적으로 한 학기에 5~6과목 정도를 수강하는데요. 어느 날, 교수는 학생들을 붙잡고 야단치기 시작했습니다. “너희들. 수업 끝나고 뭐하는 거야? 나가서 공부 안하고 딴 짓만 하나?“ 교수 말대로 학생들이 과제는 제쳐두고 딴 짓만 한 것일까요? 

글쎄요.. 학생 입장은 교수와 다릅니다. 교수는 자신이 맡은 과목 하나만 생각하면 되지만 학생 입장에서는 5~6과목이고, 동아리 행사도 있고, 아르바이트를 해야 합니다. 전 과목의 담당교수가 성의있게 수업한답시고 매주 한 개의 과제만 줘도 학생들에게는 5개의 과제가 떨어지는 것이죠. 

이럴 경우 모든 수업의 과제를 다 할 수 없다면 학생들은 어쩔 수 없이 몇 개의 과제는 포기해야 합니다. 내가 학생들에게 준 과제만 생각하지 학생들에게 부과될 전체 과제량을 볼 수 없다면 이런 문제가 발생하겠죠.

셋째, 자신의 결점은 보지 못하는 경우입니다. 이런 경우는 기업체에서 부하 직원을 대하는 태도에서 흔히 볼 수 있죠. 하루는 사장이 부장들을 모아놓고 일장연설을 합니다. “당신들. 도대체 직원들을 격려하기는 커녕 맨날 잘못했다고 나무라기만 하면 그들도 사람인데 무슨 낙으로 일을 하겠나. 부장 쯤 됐으면 부하직원들을 아낄 줄 알아야지...” 

무려 삼십 분 동안이나 부장들을 세워놓고 잔소리를 하면, 부장들은 그런 사장을 보면서 무슨 생각을 할까요? 부장 눈에는 사장 행동이나 자신들 모습이나 별반 차이가 없다고 느꼈을 것입니다. 그는 부장들이 부하직원을 다루는 모습만 봤지, 자신이 부장들을 다루는 모습은 볼 수 없기 때문입니다. 

                                                    <이미지출처 : flickr/Celine Aussourd>
 

‘맹점’을 최소화하는 방법 몇 가지

우선 사람들은 조금만 여유를 갖고 생각하면 될 것을 생각하지 않아 저지르는 실수가 많습니다. 하지만 잠시 멈추고 자신의 일이나 행동을 다시 생각하는 게 그리 쉽지 않죠. 늘 그런 식으로 일을 처리했기 때문입니다. 

'물이 있다는 사실을 가장 나중에 알게 되는 건 물고기‘라는 말도 있는 것처럼. 이럴 때 가장 좋은 방법은 자신의 일에서 한 발자국 물러나 일이나 자신의 생각을 거리를 두고 바라보는 것입니다. 

자신의 관점에 갇혀 세상을 바라보면 타인의 생각이나 반응을 이해할 수 없기 때문이죠. 예를 들면 직장에서 상관이 자신의 업무 진행을 자주 물어보는 경우가 있습니다. 이럴 때 상관 때문에 일이 진전이 안 된다고 짜증만 내면 문제가 해결되지 않겠죠. 

그가 왜 자신에게 일에 대해 자주 물어보는 지 한 걸음 뒤로 물러나 생각해 볼 필요가 있습니다. 뭔가 불안하니까 그런 것 아닐까요? 이럴 때는 일을 잠시 멈추고 자신의 업무스타일과 부장의 요구를 둘 다 충족시킬 수 있는 방법을 찾아봐야 합니다.

또 하나는 자신의 무지를 깨닫는 방법입니다. 사람은 본성적으로 자신이 뭘 모르는지 잘 모릅니다. 일반적으로 자신이 알고 있는 답이 정답이라고 믿는 게 인간의 자연스러운 모습이죠. 의문을 제기하는 순간 자신의 무지를 인정해야 하고, 그 의문을 풀기 위해서는 별도의 작업이 필요하기 때문입니다. 

그러다보니 세상에서 통용되는 논리, 또 어떤 질문에 대한 답을 안다고 믿으면 다른 가능성에는 신경 쓰지 않습니다. 자신이 질문하는 순간 떠오른 답이 있다면 더 이상 질문하지 않는다는 말이죠. 

그렇다면 다양한 정답이 존재하는 세상에서 첫 번째 대답 이외 다른 가능성도 함께 다룰 수 있을까요? 한 가지 방법은 사전에 질문 지도를 만드는 방법입니다. 이는 시장조사회사에서 설문지를 구성하는 방식과 유사해요. 

특정사안에 대해 눈앞에 보이는 것만 확인하는 게 아니라 그것을 둘러싼 다양한 상황이나 환경, 제도적인 측면도 함께 고려하는 것입니다. 예를 들면 시장상황을 알기 위해서는 기술적 요인, 정치적 요인, 경제적 요인, 사회. 문화적 요인을 검토해보고, 이들 조사에 기인하여 경쟁사와 대체품의 상황을 분석하고, 자신이 속한 기업의 상황을 분석한 후 이들에게 둘러싸인 고객의 욕구를 분석하는 방식입니다. 

또 한 가지는 자신이 알고 있는 것과 알아야 하는 것을 정리하는 방법입니다. 이 방식은 앞에 설명한 방식과 함께 활용하면 자신의 선입관 때문에 놓친 요인들을 최소화시킬 수 있습니다. 

예를 들면, 직장에서 임원이나 동료들과 얘기하다 보면 가끔 다른 직원의 행동에 대해 불평하는 경우를 볼 수 있는데요. 그럴 때 ‘그 사람이 왜 그랬을까요?’라고 물으면 대부분의 사람들이 이렇게 말합니다. “내가 그걸 어떻게 알아요? 그 사람 속에 들어가 본 것도 아닌데...” 

자신이 무엇을 모르는지, 그로 인해 상대방에 대한 자신의 맹점(모르는 것)이 무엇인지조차 고민하지 않은 채 간단하게 단정해 버립니다. 물론 불평이 단순히 속에 응어리진 것을 털어내 풀겠다는 욕구라면 그냥 넘어갈 수도 있겠죠. 

하지만 이런 불만사항이 업무나 조직운영과 관련된 것이라면, 또 의미가 있는 사람에 대한 생각이라면, 반드시 왜 그런 일이 일어났는지 알아야 합니다. 이럴 때 자신이 분명히 알고 있는 것과 모르는 것이 무엇인지 작성해 놓는다면 필요한 것을 놓치는 일은 많이 줄어듭니다.

그리고 또 다른 방법은(이 방법은 상기된 두 번째 방법을 진행한 후 진행하면 좋습니다.) 앞에서 알고 있다고 말한 것들을 다시 한 번 확인하는 것이에요. 

‘진실로 내가 그것을 정확하게 알고 있는지에 대해 자신이 특정한 사실을 어떻게 알게 되었는지, 그것이 사실이라고 어떻게 확신할 수 있는지, 혹시 그 사실이 전부는 아니더라도 일부라도 잘못된 것일 가능성은 없는지 자문해봐야 합니다.

모든 것을 아는 사람은 없습니다. 누구나 항상 새로운 것을 배우고 익혀야 해요. 하지만 우리는 누구나 알 것 같은 사항에 대해서는 몰라도 모른 척하지 않습니다. 놀림 받을까 두렵기 때문이겠죠. 

하지만 이런 상태를 그냥 놔둔 채 넘어가면 손해는 자기 것입니다. 언젠가는 동일한 문제에 부딪칠 날이 또 올 것이에요. 모르는 것은 문제가 아닙니다. 모르는 것을 안다고 믿고 확인하지 않은 채 얼마 안 되는 자신의 지식이 진리라고 생각할 때 문제가 생기는 것입니다.

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